Заказать звонок
Укажите ваш телефон и мы свяжемся с вами в кратчайшие сроки
Гарантия отсутствия спама

Прожарка отдела закупа. Фотомониторинг принес 184 977 рублей

Любая компания желает развиваться и выходить на новые рынки. В статье будет рассмотрен рост внутри России.

При выходе в новый регион важно понимать систему местного ценообразования, потребность в продукте, количество потребителей, уровень конкуренции, знать местных производителей продукции.

После того как найдены потенциальные дистрибьюторы, компания сталкивается с краеугольной проблемой - ценовой политикой. Именно она определяет маржинальность нашей продуктовой матрицы, возможности маркетинга и привлекательность для сетей.


Рассмотрим 5 основных проблем:

  1. Долгие переговоры, результат не известен.
    Без знания местных цен и конкурентного состава процесс продажи превращается в партию покера. Задача менеджера угадать моменты, где отдел закупки блефует, а где нет. В любом случае выигрывает отдел закупки. Исчезает конкретика в переговорах.
  2. Занизили цену, работаем с маленькой наценкой. Маркетинг весь в минус.
    В торговле есть понятие "бросовая цена" - то есть, закупщики объявляют сильно заниженную цену. Этот метод не одурачит продавана, который понимает местный рынок. Однако если нет представления о цене в регионе, то вероятность повестись на трюк отдела закупок очень высока.
  3. Встаем на полку по низкой цене, товарная матрица менее прибыльна чем у конкурентов.
    Эффективность (прибыльность) контракта оценивается по совокупной маржинальности. Иногда приходиться понизить маржинальность одной позиции до 0%, чтобы продать другие с маржинальностью 20%. В итоге прибыльность всего контракта будет 10% и это норма. Чем выше маржинальность товарной матрицы, тем сильней позиция компании в регионе. В долгую выиграют более сильные бренды.
  4. Встаем на полку по высокой цене, не продаёмся.
    Компании удалось договориться с отделом закупок. Возможно позвонили вовремя, возможно провели личную мотивацию закупщика - так или иначе, товар завели на полки. Проходит два месяца, а повторный заказ - всего 30% от изначального. Причины могут быть следующими: - закупщик ждет дополнительную мотивацию- кто-то предложил условия лучше- плохо работает дистрибьютор - тут перспективы лучше, но все решения будут зависеть от дистрибьютора. Будет ошибкой вложиться не в бренд, а в закупщика.
  5. Встаем на полку по высокой цене, от товара отказываются.
    Товар не продаётся, так как стоимость выше рыночной. Обычно проходит 1-2 месяца чтобы это понять. За это время дистрибьютор может принять решение не в пользу компании,и время будет упущено. Для решения этой проблемы нужно желание закупщика продвигать продукт.

Возникает целесообразный вопрос: зачем делать наобум, если можно сделать сразу нормально?


Пути решения проблем:

  1. Кустарный метод - действовать методом тыка. Надеяться на удачу, а не работать на успех.
  2. Командировка - способ весьма результативный, однако очень затратный. План командировки включает:
    - сбор розничных цен со всех федеральных и локальных сетей и части местных магазинов. Структурирование данных.
    - живое общение с дистрибьютором и торговыми представителями. В диалоге опираться на собранные цены.
    Финансовые затраты:
    • 25 ТТ ~ 3 дня работы. Ср. рабочий день менеджера ~2000*3=6000 рублей.
    • аренда жилья 5 дней ~ 1500*5=7500 рублей
    • оплата проезда ~ 6000 рублей в два конца.
    • командировочные ~ 1000 рублей * 5 дней = 5000 рублей
    Итого: 24500 рублей. И это не считая временных затрат, поскольку менеджер тратит свое рабочее время на обход магазинов и сведение данных.
  3. Фотомониторинг - 25*500= 12500 рублей. Отчет с фотоподтверждением и сведением данных в таблицу собирается параллельно рабочему процессу. Менеджер не выпадает на 3 дня и получает реальную актуальную информацию о ценах в регионе, о конкурентном составе на полках в магазине, о маркетинговых мероприятиях. Это формирует полноценное представление о ситуации на рынке в регионе и дает возможность составить оптимальную ценовую политику для работы с местными закупщикам.
Рассматриваем реальный пример нашего клиента:
Что бы не компрометировать сеть и закупщика, называть их не будем.

Задача: зайти с рыбной консервацией в местную сеть из 65 точек.
Проведя переговоры с сетью, клиент получил требование снизить цену на 10%. Аргументируя это тем, что цена выше рынка.
Клиент обратился к нам с целью провести анализ цен. Было отобрано 30 магазинов и сделан срез по следующим параметрам: завод-производитель, вид рыбы, граммаж, цена, вид упаковки. Данные были сведены в таблицу Excel.

Клиент выявил, что с учётом наценки сети 45%, его предложение находится в рынке. Заявление закупщика оказалось блефом.
Опираясь на срез рынка, было выдвинуто предложение сохранить исходную цену, а 7% использовать на проведение маркетинговых мероприятий.
Ниже приведен пример расчета, мониторинг окупился в первый месяц.
Фотомониторинг торговой сети
Made on
Tilda